Innovation Participative : 12 questions pour 2012

1
mars
Les entreprises sont séduites par le concept d’« entreprise 2.0 ». Pour se lancer dans cette démarche de changement, il faut, bien entendu au préalable la volonté affirmée de la direction, et plus concrètement, se poser les bonnes questions afin de réussir sa mise en œuvre.   Voici ci-dessous les 12 questions essentielles. Vous retrouvez la totalité des informations dans l’article publié sur le site IndiceRH.com    

1. Quel objectif majeur recherché ?

Parmi les objectifs classiques : • Créer du lien social • Démontrer dans les faits que la voix du terrain est entendue • Constituer une base de connaissances sur les métiers de l’organisation • Identifier les éléments moteurs dans l’organisation • Obtenir des résultats tangibles rapidement • Détecter des idées de rupture sur les produits ou les processus • Détecter des idées d’amélioration continue Les critères de performance s’adaptent en fonction de ce qui est recherché.

2. Quel périmètre ? Et quel déploiement ?

Il faut choisir le périmètre initial des collaborateurs concernés puis programmer les phases successives de déploiement. On peut démarrer sur un périmètre très restreint (une entité de confiance) pour roder les workflows, puis élargir progressivement vers des populations plus larges ; ou commencer par des opérations ciblées vers des managers uniquement, avant d’élargir vers toute la base ; ou encore cibler très large dès le début pour créer la masse critique. Tout dépend de la culture de l’organisation et des obstacles qu’on cherche à lever (manque d’enthousiasme, culture hiérarchique, peur du changement, baronnies…)

3. Quelles idées ? Quels critères de tri des contributions ? Mise en priorité et décision ?

Les idées recherchées peuvent entrer sommairement dans 3 catégories : – Idées locales, en général associées à des investissements faibles ou nuls – Idées transversales, nécessitant l’intervention de plusieurs entités internes et un processus d’incubation – Idées stratégiques, en général associées à des investissements lourds ou à des décisions qui engagent l’essence même de l’organisation Parmi les points à préciser : comment recueillir et traiter convenablement les 3 types d’idées ? Comment évaluer les contributions ; sur quels critères pertinents ? Comment affecter des priorités aux contributions de façon à ne pas se laisser noyer sous le flot ? Qui prend les décisions ? Y a-t-il un ou plusieurs circuits de décision (un circuit régional, un circuit national…) suivant la nature des idées, la partie de l’organisation concernée et l’investissement requis ?

4. Quels workflows ?

Dans sa version la plus simple le workflow comporte 4 grandes étapes : 1 : idée publiée 2 : projet retenu pour approbation 3 : projet documenté pour décision 4 : projet mis en œuvre De façon générale, le bon sens impose de procéder à une revue (jalon go / no-go) avant tout investissement significatif en temps ou en argent. Le workflow peut prendre des formes beaucoup plus foisonnantes suivant les cas : organisation complexe, fortes contraintes réglementaires (finance, secteur public, défense). Il faut être en mesure de mettre en place des workflows, ou circuits de décision, adaptés aux cas de figure rencontrés.

5. Quelle reconnaissance ?

Vous attendez de vos participants une contribution, qui peut prendre plusieurs formes : idée, commentaire, ou simple visite pour s’informer. Certains de vos participants vont peut-être rencontrer des personnes ou des idées qui vont changer profondément leur façon de travailler, sans pour autant que cela n’apparaisse dans les outils de modération. Comment les inciter à participer ? Notre position ferme sur le sujet est qu’il faut absolument une forme de reconnaissance symbolique, gratuite, parce qu’une partie non négligeable de vos participants va participer gratuitement, dans un esprit d’engagement au service d’autrui. Imposer un système de récompense matérielle sans prévoir la reconnaissance symbolique, c’est envoyer le message que vous prenez tous les participants pour des mercenaires, et au passage froisser la susceptibilité de ceux qui étaient animés par d’autres intentions. Donc : bien soigner la reconnaissance symbolique : mise en avant des idées et des auteurs, études de cas, catalogues de « bonnes pratiques »…

6. Quelle animation ?

La mise en place d’une opération d’innovation participative est un projet vivant, puisqu’on gère à travers des contenus une communauté d’êtres humains. Pour s’assurer que l’opération prenne sa place, il faut donc constituer une structure d’animation en mode projet, qui va vérifier au fil de l’eau que toutes les étapes sont bien existantes, que le workflow n’est pas bloqué à un endroit ou à un autre, que les participants peu motivés initialement vont avoir une bonne raison de venir et de revenir sur le site. Il faut donc du contenu vivant, sous toutes ses formes : mise en avant de contenus ou d’individus, témoignages, défis, quizz…

7. Quelle interactivité ?

Suivant le niveau d’équipement en place dans l’organisation, et suivant également sa culture et son histoire, on pourra décider de mettre en place des solutions plus ou moins interactives. La solution la plus basique consiste en la tenue de sessions physiques, avec saisie en ligne par un modérateur désigné (solution souvent adoptée lorsqu’on travaille dans des langues nombreuses et que l’on veut maintenir un site de publication et de suivi d’idées homogène, dans une seule langue ; le modérateur sert alors aussi de traducteur). On peut aussi envisager des formulaires simples (de type « boîte à idées ») ou autoriser l’ajout de commentaires, de notes (de type « j’aime » ou « +1 », on évite en général les notes négatives qui ne prédisposent pas à un travail en équipe serein…), voire un pré-tri des idées à l’aide d’un vote collectif (version « crowdsourcing »). Ceci marque le passage progressif du participatif (voie montante) au collaboratif (échanges directes entre collaborateurs).

8. Quel pilotage ?

Contrairement aux promesses affichées par de nombreux éditeurs d’outils, nous sommes fermement convaincus qu’un outil ne peut et ne doit avoir qu’un rôle d’accompagnement, d’accélérateur. En revanche il faut absolument prévoir une structure de pilotage, qui pourra encadrer les développements successifs de la démarche. En effet, ce qui est obtenu à travers les opérations successives de collecte et de traitement d’idées, c’est une montée en puissance des usages collaboratifs dans l’organisation. Or, au fur et à mesure que les usages vont évoluer, de nouveaux besoin vont se faire jour, qu’il conviendra de traiter au mieux et en respectant les vitesses de progression différentes dans les multiples parties de l’organisation. La structure de pilotage compte traditionnellement entre 3 et 7 membres, capables d’engager la responsabilité des entités qui sont un facteur clé de succès dans la démarche.

9. Quelle communication interne ?

Si l’on veut créer une véritable démarche d’engagement de la part des collaborateurs, il faut leur proposer un cadre dans lequel ils se reconnaissent et acceptent de s’investir. La démarche n’a pas forcément besoin de grands moyens, en revanche elle nécessite une perception juste des enjeux et de la culture, et une communication authentique, donc adoptant un ton juste. A éviter donc, les appels trop enthousiastes ou le ton forcé de certaines campagnes. En revanche on joue sur de la motivation, donc on peut jouer sur les ressorts traditionnels : esprit d’équipe, volonté de réussite…

10. Quelle implication des managers ?

Les managers ont été très décriés ces dernières années, et leur rôle souvent dévalorisé. Souvent présentés comme des obstacles au changement, comme des freins à la collaboration, les échelons intermédiaires peuvent cependant devenir l’un des plus actifs moteurs de progrès dans votre organisation pourvu qu’ils se sentent au moins respectés par la démarche. De nombreuses voies sont possibles, depuis la mise en place de circuits locaux de décision jusqu’à des formes de reconnaissance symbolique collective. En tout cas, ne les oubliez pas, parce que sinon ils sauront se rappeler à vous…

11. Quelle suite pour les forts contributeurs ?

L’expérience montre qu’au sein de toute organisation d’une certaine taille (à partir de plusieurs centaines d’individus), on retrouve toujours un tout petit noyau de très forts contributeurs, animés à la fois par une créativité sans borne et par une volonté affirmée de faire bouger les choses. Ces forts contributeurs sont constants pratiquement quel que soit le sujet choisi. Ces individus « différents » laissent leur organisation de proximité rarement « indifférente » : rejet, ostracisme, ou au contraire valorisation. Avec un système adapté, on peut prévoir des parcours de formation particuliers, les exposer à des situations différentes, les faire vivre sur un réseau dédié… Ils sont une richesse de votre organisation, il ne tient qu’à vous d’en faire une ressource canalisée vers l’amélioration générale et pas une source de confusion.

12. Quelle implication de la direction générale ?

En général on recommande fortement que la direction générale soit impliquée tôt, souvent, et de façon très visible. Après tout, c’est le meilleur signal que l’initiative lancée est véritablement importante pour l’avenir de l’organisation. Cette implication peut prendre de multiples formes mais on recommande au moins une présence au lancement, des messages réguliers en diffusion générale, ainsi que des prises de parole directes au sein des outils de collecte et de traitement d’idées. Dans certains cas (rares) les initiatives ont pu être lancées en local sans l’aval initial de la direction générale, qui a ensuite dû fournir pas mal d’efforts pour se réapproprier la démarche. On est en présence de succès en sous-marin, qui prennent de l’ampleur parce que le collaboratif est plutôt bon pour l’organisation en général. La leçon est : si vous êtes à un poste de décision, il y a de fortes chances pour que votre organisation soit déjà beaucoup plus collaborative que vous ne l’imaginez, donc ne perdez pas de temps, lancez une démarche officielle avant d’apprendre qu’elle a déjà été mise en place, sans vous…   Et, pourquoi ne pas compléter par une 13ème question…

Quel outil ?

L’outil vient en complément d’une démarche bien orchestrée. Il permet un enclenchement de la démarche et l’obtention de résultats concrets plus rapides ; il s’agit de mettre en place une plateforme web de collecte et de traitement d’idées : un système de management des idées (SMI), reconnu pour sa flexibilité, son adéquation fine aux besoins et à la culture de l’organisation.   Permettez-moi de vous suggérer de consulter ce que peut vous offrir notre produit dédié : rapide à mettre en place, robuste et flexible, autorisant le multilingue et la gestion de workflows différenciés dans votre organisation.
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