Mythe 9 : les managers intermédiaires sont des freins à la collaboration

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septembre
cerberLorsque nous sommes sur le terrain ou souvent en contact avec lui, il est facile de repérer les améliorations pour mieux travailler ou reconnaître les talents de chacun.
Cependant, dès lors qu’on se place du côté du siège, la prise de conscience de l’existence et de la valeur de ce vivier d’idées n’est pas toujours réelle. Ceci est d’autant plus vrai lorsque l’entreprise est de taille importante et/ou dispersée géographiquement.
Et, lorsqu’un siège central réalise quelle quantité d’énergie et de talent est disponible sur le terrain pour aider à faire progresser l’organisation, il lui arrive parfois de conclure naïvement que ce gisement de potentiel est resté inexploité à cause des managers intermédiaires, par manque de discernement, volonté de préserver leur pouvoir sur leur équipe ou toute autre mauvaise raison « anti-collaborative ».

Il convient cependant de rappeler deux éléments importants :
  • D’une part, les managers intermédiaires sont probablement la composante de l’entreprise qui a le plus souffert au cours des 30 dernières années : les vagues de « de-layering » et la pression sur les résultats à court terme, l’accent mis sur les nouvelles technologies, ont grandement déstabilisé ce corps social,
  • D’autre part, les managers intermédiaires ont souvent eu pour rôle explicite de faire appliquer des normes édictées par le centre.
A côté de ce constat social et fonctionnel, finalement, les cadres intermédiaires sont des employés comme les autres ; avec le « plus » d’une expérience importante, une meilleure connaissance de la société, de son histoire et de ses modes de fonctionnement.

Quelles sont les leçons à retenir ?

  • Les cadres ne doivent pas avoir moins de droits que les autres
  • S’appuyer sur les cadres pour faire progresser les usages collaboratifs est souvent un pari fructueux ; le pari inverse, celui de la défiance a priori, est à la fois injustifié et souvent perdant car il s’auto-réalise
Ainsi, votre démarche collaborative apparaît d’autant plus légitime, dès lors que vos managers intermédiaires sont totalement impliqués et engagés à leur juste valeur. Ils doivent être sollicités en amont de leur équipe et responsabilisés dans la communication, la formation et la reconnaissance autour de la démarche.


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