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Mesurer la rentabilité de l’entreprise collaborative

14
octobre
stat Pour faire suite à notre première histoire de la réussite de l’innovation collaborative, je fais une parenthèse sur une des façons de mesurer sa rentabilité. Très souvent, la démarche d’innovation collaborative est inscrite au premier chef dans une sphère humaniste, très « soft » : en somme, c’est une façon de faire du social et d’exprimer courtoisement une forme de respect vis-à-vis des employés. Dans cet esprit, une initiative d’innovation collaborative pourrait ressembler à la journée de la femme ou à la journée de la secrétaire – un moment dans l’année pour faire très officiellement oublier les comportements néfastes des 364 autres jours (365 les années bissextiles) :-).

Mais, au final, l’innovation collaborative, ou innovation participative, ou boîte à idées suivant les milieux et l’âge des locuteurs, génère un retour sur investissement rapide et avéré et qui va également dans le sens de valeurs humanistes.

Quelques chiffres pour situer le débat :
  • 1500 idées au Crédit Agricole en 18 mois
  • 900 idées chez Reunica dont 21% mises en œuvre
  • 4779 idées à la Poste en 15 mois dont 48% mises en œuvre
  • 5000 idées chez Veolia Eau en 1 an dont 2000 mises en œuvre
  • 2500 à 3000 idées chez Solvay chaque année
  • 21 idées / salarié /an chez Toyota France
  • 54 idées / salarié / an chez Milliken France
Et du côté des gains :
  • Plusieurs millions d’euros par an chez Veolia Eau
  • 82 millions d’euros à la SNCF
  • 80 millions d’euros chez Renault
  • 2500 euros /salarié pour l’ensemble du groupe Solvay
Dans notre expérience, un programme d’innovation collaborative se rembourse couramment 5 à 20 fois chaque année. La première question, en face de tels chiffres, est : comment mesure-t-on ces gains ? Voici quelques éléments de réponse.

  • Doit-on tout mesurer ?
NON (évidemment). On ne mesure que l’impact des idées qui en valent la peine de par les gains qu’elles laissent espérer, soit en général 5 à 10% seulement – les autres apportent certainement des bienfaits, mais le coût de la mesure serait trop élevé pour être justifié.

  • Comment prendre en compte des gains récurrents ?
On attend de valider les résultats de la première année, puis on utilise une règle empirique dite des « deux et demie », et on considère qu’un gain annuel d’1 euro équivaut à un gain instantané de 2,5 euros. En-dessous, on sous-estime, au-delà on prend un pari sur les conditions économiques et techniques.

  • Comment mesure-t-on les gains en qualité, sécurité, flexibilité, hausse de capacité de production, qui ne se traduisent pas forcément par des gains monétaires immédiats ?
Certains de ces gains sont réels : gagner en qualité ou en capacité de production signifie qu’on peut mieux tenir ses prix, ou éviter de recourir à de la sous-traitance. Gagner en sécurité signifie des gains sur les assurances. Cependant, on peut considérer que certains de ces gains ne deviendraient réels qu’en cas de fort taux d’utilisation de l’outil de production, et l’on parle alors d’euros « soft », par opposition aux euros « hard » qui sont réellement encaissés.

  • Comment mesure-t-on les gains en bien-être au travail ?
Ces gains se matérialisent par une productivité accrue (probablement difficile à attribuer de façon nette à la démarche) et surtout par une baisse de l’absentéisme et de l’attrition (départs non voulus). Notre recommandation, dans la mesure où cet impact est en général rapide et flagrant après la mise en place de la démarche, consiste à lui en reconnaître une responsabilité au moins partielle (15% à 20% des effets bénéfiques obtenus).

  • Comment traite-t-on les idées qui nécessitent un investissement ?
La méthode la plus simple consiste à ne mesurer que les retours avérés sur les 12 premiers mois de la mise en œuvre, au-delà des investissements requis. Si une idée requiert 100 euros d’investissement et rapporte 150 euros la première année puis plus rien ensuite, on conserve 50 euros de gains. Il s’agit donc bien de gains nets.

  • Pourquoi si peu d’organisations mesurent-elles la rentabilité de leurs programmes ?
Certains ne mesurent pas parce que la rentabilité du programme est déjà avérée avec la mise en œuvre d’une seule idée, alors pourquoi mesurer les autres. Pour d’autres les gains attendus étaient essentiellement sociaux, la rentabilité économique est une divine surprise. Enfin, de nombreuses organisations s’exagèrent la difficulté de mesurer cette rentabilité, en particulier devant la masse des petites idées locales qui ne coûtent rien mais rapportent individuellement.

  • Avec des rentabilités aussi élevées, pourquoi est-ce que tout le monde ne fait pas de l’innovation collaborative ?
Parce que ce n’est pas dans la « norme managériale » de demander de l’aide au terrain, qui est supposé être là pour exécuter, pas pour réfléchir ; également parce que les gains observés ne sont pas connus à l’avance, ce qui constitue, de fait, une prise de risque de la part de la direction générale ; enfin parce que toute idée nouvelle est aussi une remise en cause de l’existant, ce que certaines directions générales ne sont pas prêtes à entendre.



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